Jos haluat ketterän tulevaisuuden, käännä katseesi johtoon ja kulttuuriin!

Moni ketterä muutos törmää lasikattoon, koska siihen ei oteta systeemistä näkökulmaa. Muutos onnistuu vasta, kun organisaation johtokin on muutoksen takana.

Perinteinen organisaatiokulttuuri koetaan usein ketteröitymisen esteenä. ”Ketterä muutos alkoi hyvin, mutta törmäsi seinään”, sanoi yksi ja: ”Keskijohto kaivautui poteroihinsa eikä luopunut siiloistaan”, sanoi toinen. Olen jopa kuullut lauseen: ”Meillä oli hyvin toimiva ketterä organisaatio, kunnes johto vaihtui eikä ymmärtänyt, miksi teemme tällä uudella mallilla töitä”.

Mutta mitä on organisaatiokulttuuri? Edgar Schein kuvaa kirjassaan ”Organisaatiokulttuuri ja johtaminen”, että yrityksen johto luo ja ylläpitää organisaatiokulttuuria. Organisaatiokulttuuri on kokoelma niitä reseptejä ja tapoja, joilla organisaatio kokee menestyvänsä – ja käyttäytymistä, josta organisaatiossa palkitaan.

Ketterässä muutoksessa on kysymys toimintatapojen, käyttäytymisen ja kulttuurin muutoksesta.

Usein ketterä muutos aloitetaan tekijätiimeistä tai organisaation keskitasolta, esimiehistä. Muutosta pusketaan yleensä vain kehitystoimintoihin, vaikka todellisuudessa samanaikaisesti pitäisi kehittää myös ihmisiä ja tukitoimintoja. Esimerkiksi huolehtia osaamisen kehittymisestä, tukea ketteryyttä edistävää käyttäytymistä ja varmistaa, että palkitseminen tukee ketteryyden perusedellytyksenä olevaa yhteistyötä.

Olen kesällä kirjoittanut kirjaa ketterästä portfolionhallinnasta eli prosessista, joka mahdollistaa nopearytmisen päätöksenteon. Tällä saavutetaan bisnesketteryys, eli kyky tunnistaa uusia liiketoiminnan mahdollisuuksia ja luoda niihin sopivaa tarjontaa. Tämä on juuri sitä ketteryyttä, jota johtokin haluaa ja tarvitsee – yhdessä nopearytmisten asiakastoimitusten kanssa.

Ketterä portfolionhallinta auttaa jatkuvan elävän strategian toteuttamisessa.

Kuitenkaan nopearytminen päätöksenteko ei auta, jos yritykseltä puuttuu operatiivinen ketteryys eli kyky toimittaa nopeassa rytmissä. Tiimitason ketteröitys , SAFen junat ja solution-taso keskittyvät juuri toimituskyvyn lisäämiseen ja julkaisurytmin nopeuttamiseen.

Operatiivista ketteryyttä voidaan suoraan tukea siihen soveltuvilla HR- tai People Ops -käytännöillä. Todellinen organisaation kokonaisvaltainen muutos alkaa kulttuurin muutoksella – sillä miten ja mistä ihmisiä kannustetaan ja palkitaan, ja millaista käyttäytymistä tuetaan.

Bisnesketteryys tuo nopean päätöksenteon ja kokonaisketteryys nopeat asiakasjulkaisut – molemmat tarvitaan.

Onnistuneimmat ketterät muutokset, joihin itse olen osallistunut, ovat olleet sellaisia, jotka on aloitettu johdosta käsin. Kun johto tietää miksi ketteryyttä kannattaa tavoitella – liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi – monet esteet muutoksen tiellä väistyvät kuin itsestään.

Meille Nitoriin palkkasimme hiljattain dosentti Minna Janhosen edistämään juuri Agile HR ja PeopleOps-näkökulmaa, koska näemme itsemme talona, joka auttaa ketterän muutoksen viemisessä ylimmästä johdosta tiimitasolle asti. Asiakasyrityksillämme on enenevässä määrin tarvetta käydä keskustelua johtamisen uusista tavoista ja työkaluista. Haluamme yhdessä Minnan kanssa auttaa asiakkaitamme juurruttamaan ketteryyden pysyvästi organisaatiokulttuuriin!